S&T Motiv회장(최평규)주관 워크샵

[ 임원 및 팀장 워크샵 관련 내용 공유 ]

 

1. 개 요

 2012년 6월 23일(토) 08:00~20:00까지 회장님, 사장님, 임원, 팀장 등 총 38명이 참석한 가운데 ‘세계경제 위기대응과 극복’이라는 주재로 장장 12시간 동안 워크샵과 대토론을 진행했습니다.

 토론에 앞서 회장님과 사장님이 선두에 서서 회사정문~회동수원지 둘레길 걷기를 약 3시간 동안 실시했습니다. 장시간의 토론 내용은 아래와 같이 요약하며, 이를 전사원이 함께 공유하고자 합니다.

 

2. 내 용

 우리의 위기의식, 너무 희박하다!

 그리스로부터 시작된 남유럽의 경제위기가 스페인, 이탈리아, 포르투갈 등으로 빠르게 확산되고 있다. 유럽 뿐만 아니라 인도, 중국, 북미등 세계경제가 침체기로 빠져들고 있다. 우리사업도 가시적으로 영향권에 들고 있다.

 유럽으로 수출하는 GMK 군산공장은 주말생산이 없을 정도로 물량이 줄었다. 덩달아 우리 군산SM 생산도 축소되고 있다. 중국, 인도, 폴란드, 멕시코 등 해외사업은 여전히 수익성 없이 유지되고 있다.

 한 치 앞도 내다볼 수 없을 정도로 위기는 시시각각 다가오는데 철마골은 여전히 평온하다. 이유가 뭔지 곰곰이 생각해 보니 공기도 좋고, ‘웰컴투 동막골’ 같은 폐쇄적인 위치 때문인 것 같다. 이렇게 착하게 살면서, 외부환경에는 둔감하면 과연 쓰나미 같이 밀려오는 세계경제 위기를 이겨낼 수 있을 지 의문이다.

 특히 해외사업은 투자를 시작한 지 5년이 넘었는데 수익성이 나아질 기미가 없다. 해외사업에서 적자는 무엇을 의미하는가? 인도, 중국, 폴란드, 멕시코 국민들을 먹여살리는 꼴 아닌가?

 팀장 등 리더 뿐만 아니라 과장만 되어도 회전의자에 앉아 관리자 행세를 하려고 한다. 모든 리더들이 실무자가 되어야 한다. 현장에서 일어나는 모든 일을 꼼꼼히 쳐다보고 문제해결에 앞장서야 한다. 국내만이 아니라, 해외사업을 담당하는 모든 리더들이 실무자가 되어 사업전반에 적극적으로 관심을 가지고 수익성 개선을 위한 조치에 앞장서야 한다. 

 회사의 자산가치 하락, 무엇이 문제인가?

 S&T모티브의 현재 순자산가치(회사 자산을 모두 팔 때의 현금성 가치)는 4,400억원, 자회사를 포함하면 4,800억원이다. 그러나 회사의 주식가치는 2,200억원에 불과하다. 회사 주식을 다 팔아도 현재 자산가치의 절반에도 못미친다. 회사의 주식은 회사의 미래가치인데, 지금의 주식가치만으로 본다면, 시장은 회사의 미래를 불신하고 있다는 방증이다.

 우리 회사 직원들에게 1주당 25,000원에 스톡옵션을 부여했는데, 지금은 20,000원에 불과하다. S&T중공업은 1주당 2,500원에 부여한 스톡옵션이 최고 26,000까지 올라가 생활자금으로 큰 혜택을 누렸다.

 특히 S&T홀딩스는 M&A 과정에서 S&T중공업이 보유한 우리회사 주식을 1주당 35,400원에 구입했는데, 결과적으로 S&T홀딩스 주주들에게 큰 손해를 끼치고 있다. S&T홀딩스 주가도 같이 폭락하면서 불만이 폭증하고 있다.

 지금 우리회사는 내부 직원, 외부 주주들 모두에게 불신의 대상이 되고 있다. 투명경영, 정도경영 했음에도 불구하고 이렇게 우리회사의 가치가 하락하는 이유 무엇인지 제대로 인식해야 한다. 한마디로 우리 직원들은 주가폭락이 무엇을 의미하는지 관심이 없고, 위기의식도 전혀 없는 것 같다. 

사내 하도급 인원 증가, 이대로 방치해선 안된다.

 현재 부산공장 안에는 직원 1800여명(계약, 도급직 포함)이 근무하고 있다. 사내외의 하도급 직원만 800명 정도다. 하도급 직원이 기하급수적으로 증가하고 있다. 동종업체인 한국델파이와 비교해도 너무 많다. 하도급이 증가하는 것을 문제삼지 않고 이대로 방치했다가는 더 큰 문제가 발생할 수 있다. 각 사업부는 하도급 인원 축소에 총력을 기울여야 한다.

마케팅, 영업전략 대대적으로 혁신하라!

 2011년 1분기 영업이익은 100억원인데, 올해 1분기는 20억원에 불과하다. 영업이익이 급락하게 된 가장 큰 이유는 영업과 마케팅 조직이 시기를 놓치고 제대로 활동을 못했기 때문이다. 예를 들면, 2011년 현대차 관련 사업들의 수익률이 적자를 면치 못했다. 올해도 이 기조가 이어지고 있다.

 다른 사업들도 마찬가지다 부품의 재료비는 모두 상승하는데 우리의 영업, 마케팅 조직은 이를 재빠르고 강력하게 문제제기 하지 못하고, 우유부단한 대처로 제대로 된 가격협상을 하지 못했다. 영업, 마케팅을 담당하는 임직원들은 24시간 고객들과 밀착해서 끈질기게 협상하고 우리의 요구를 관철시켜야 한다.

 1980년도 한국전력 울산화력발전소 건설 입찰 당시, 국내 2위의 대우그룹 김우중 회장이 한낱 한국전력 담당 과장 앞에서 몸을 낮추고 끈질기게 영업하고 있는 모습을 봤다. 영업은 그 정도로 중요하다.

 영업과 마케팅은 1,800명 내,외부 직원의 생존이 달린 문제다. 회사 동력을 총가동해야 한다. 납품한 우리 제품이 제값을 못받고 회사는 적자가 나는데 철마골의 착하고, 사람 좋은 영업/마케팅 조직으로는 앞길이 캄캄하다.

예측경영, 부지런한 정보수집과 공유가 회사를 살린다.

 영업이 부지런하게 움직여서 제품가격을 2%만 더 받아오면 회사 직원 1000명이 먹고 산다. 영업, 마케팅은 부지런함, 성실함이 생명이다. 또 영업 관련 정보를 수집하기 위해 모든 자원을 총동원하고 서로 소통해야 한다.

 1988년도에 아주 중요한 사건 하나를 경험했다. 여수화력발전소에 납품을 하려고 영업할 당시, 담당 구매과장이 만나주지도 않았다. 발전소 수위실까지 갔는데도 퇴짜를 맞았다. 포기하지 않고 만나는 사람마다 어려운 상황을 하소연하듯 얘기했다. 당시 우리회사에 구리를 납품하는 협력업체 사장이 여수화력발전소 소장의 형이라는 말을 듣고 자초지종을 얘기했다. 얼마후 구매과장과의 문제가 단번에 해결되고 결국 납품하게 되었다.

 리더의 부지런함, 소통의 중요성을 사례로 들었다. 모든 문제의 중심에는 사람이 있다. 절박한 심정으로 만나고 부지런히 소통하면 중요한 정보도 수집되고 문제도 해결된다. 현대경영의 핵심은 정보수집과 소통이다.

 게으른 리더에게는 문제만 보이고, 해결책은 보이지 않는다. 정보수집 능력도 미흡해서 문제가 발생한 후에 수습에 급급한다. 이럴수록 고객의 요구수준은 점점 높아져 결국 사장까지 불려가는 수모를 당하는 것이다.

 리더는 부지런해야 한다. 절박한 심정으로 정보수집에 총력을 다하고, 수집한 정보를 공유하면서 적극적인 소통으로 문제를 사전에 차단하는 예측경영 능력을 키워야 한다. 내일 당장 최악의 위기가 우리 앞에 닥쳐올지 모르는 불확실한 상황에서도 뜬구름 같은 미래의 비젼을 찾는 게으른 리더가 되어서는 안된다.

원가경쟁력과 협력업체와 공존을 위한 구매혁신 아이디어를 찾아라!

 한국델파이는 M&A 이후 노조와 힘을 합쳐 혁신적인 구매조치를 단행하고 있다. 유사한 부품을 공급하는 업체가 있으면, 단일화해서 납품단가를 낮추는 방식으로 구매를 하라고 노조가 직접 요구한다. 혁신적인 경영의 성과다.

 우리 회사도 이런 혁신적인 아이디어를 내고 개선하는 구매전략이 즉시 실행되어야 한다. 또한 우리 하도급 업체도 스스로 경쟁력을 높이기 위한 과감한 투자가 이루어져야 한다. 작은 이윤이라도 생산설비 개선에 끊임없이 투자하고 품질과 생산성을 높이는데 총력을 기울여야 한다.

 S&T모티브와 거래하는 협력업체는 미래를 위한 투자에 약하다. 투자해서 경쟁력을 키우지 않고 이익만 생각하는 협력업체는 용납해서는 안된다. 협력업체를 살릴 수 있는 방법은 기술적으로 생산성 향상을 위한 아이디어를 제공하고, 경영의 노하우를 전수하는 것이다.

 이처럼 구매혁신담당은 내부의 관련 조직들과 끊임없이 소통하면서 구매단가를 절감할 수 있는 방법을 찾고, 동시에 협력업체가 투자와 개선으로 경쟁력을 갖출 수 있는 혁신적인 방법을 지속적으로 제공할 수 있는 아이디어를 찾아야 한다. 경영의 지원, 기술의 지원에 적극적으로 따라오는 협력업체는 살리고 그렇지 못한 업체는 도태시켜야 한다.

1년 365일 중 200일만 일하는 회사, 경쟁력 있는가?

 올해 근무일수는 공휴일, 주휴일, 휴가, 연월차를 제외면 200일 뿐이다. 1년의 절반 가까이 휴일이다. 휴일일수만 놓고 본다면 일주일에 평균 3일은 쉰다는 결론이다. 공휴일, 주휴일은 차치하더라도 기술사원의 연월차제도는 개선해야 한다.

 현재 관리직 사원은 개정 노동법에 따른 연차제도를 적용하여 법 취지에 맞게 시행하고 있다. 그러나 현장 기술사원은 노동조합의 반대로 과거 연, 월차제도를 그대로 시행하고 있다. 따라서 휴가일수가 많다.

  더구나 평균임금은 관리직 사원보다 현장 기술사원이 높다. 같은 회사에서 2가지의 연,월차휴가 제도 시행으로 형평성에도 맞지 않을뿐더러, 평균임금까지 높다는 것은 불합리한 측면이 있다.

 특히 현장생산은 철저한 정원산정에 의한 일일생산량 관리가 기본이다. 지금 현장은 과도한 연,월차 개수와 불규칙한 사용에 따른 ‘사원 땜질식’ 관리 방식에 의존하는 것이 현실이다. 이러한 문제점을 개선하지 않고서는 생산과 품질안정을 기대할 수 없다.

  올해 임단협교섭에서 반드시 이 문제는 짚고 넘어가야 한다. 형평성과 회사의 생산경쟁력을 갖추기 위해서라도 올해 단체협약 교섭시 연월차제도는 노동법의 기준대로 개정해서 시행해야 한다.

 

3. 결 론

세계경제 위기의 진단과 우리의 대응을 위한 12시간 대토론 끝에 내린 결론은 역시 ‘소통’이다. 사실 소통의 화두는 이미 ‘2008년 금융위기’ 이전부터 회장님, 사장님께서 교육과 워크샵을 비롯한 공사석에서 다른 어느 기업보다 먼저 위기의 해결책으로 제시하고 지속적인 실천을 당부한 바 있다.

 그럼에도 불구하고 이를 다시 강조하는 이유에 대해서는 우리회사의 모든 구성원들이 고민해야 하는 과제다. 제품단가를 올리고, 구매단가를 내리고, 회사의 가치를 올리고, 신규사업을 개발양산하는 것이 해당 사업부나 팀만의 문제인가? 회장님께서는 소통경영을 강조하는 이유에 대해 명쾌한 설명을 덧붙였다.

 소통을 하면 ▷첫째, 최고경영자와의 공감대가 형성되고 ▷둘째, 모든 문제의 개선속도가 빠르며 ▷셋째, 이미 소통한 업무는 경영진에 대한 보고효과와 동일함으로 책임감으로 이어지고 ▷넷째, 소통의 상승효과로 도전의식이 높아져 창조경영의 발판이 된다는 것이다.

 사장님께서도 올해 신년사에서  ‘우리 모두의 일은 나의 일이다’라는 마음가짐을 당부한 것은 모든 일에 관심을 가지고 솔선수범해야 한다는 뜻임에도 불구하고 여전히 우리 회사는 ‘우리의 일은 누구의 일도 아닌 것’으로 치부되어 유기적은 소통마저 단절되고 있다.

 업무전반에 걸쳐 구성원 모두가 적극성보다는 나태함이 팽배하고 있다는 진단과 함께, 소통하는 조직이 되기 위한 지침을 공유하며 12시간의 대토론이 마무리 되었다.

 

= 결  론 =

- 관련사업, 관련부서간 유기적 소통을 강화하라. 주어진 프로젝트를 두고 정보교환과 아이디어 창출을 위한 소통이 많을수록 의견도 좁아지고 업무도 빠르게 진행된다.

- 워크샵, 회의 등 업무와 관련한 내용은 가능한 정리해서 투명하게 공개하라. 회사 내부의 커뮤니케이션 수단(노츠 등)을 활용하여 소통한 내용을 공개하면 관련부서의 구성원들의 정보접근과 아이디어 창출이 원활해 진다.

- 영업/마케팅을 강화하라. 수익성 악화의 근본 이유는 고객과의 협상실패 때문이다. 불합리한 제품단가는 고객과 24시간 밀착하고 설득해서 반드시 제 값을 받아야 한다. 철마골의 착한 사람이 되기보다는 할 수 있다는 자신감과 도전정신을 먼저 가져라.

- 관리혁신의 아이디어를 지속적으로 창출하라. 동종의 유사한 제품공급은 협력업체를 단일화하고 물량을 늘려서 구매단가를 낮추어야 한다. 동시에 협력업체와의 경영지원, 기술지원 등으로 공생방법도 함께 강구해야 한다.

- 타이밍을 맞추어라. 무슨 일이든 시기를 놓치고 후회하면 소용없다. 2011년부터 보다 적극적으로 일찍 제품단가 인상과 구매단가 인하를 추진했더라면 올해 1분기와 같은 수익성 급락의 아픔을 겪지 않았을 것이다. 모든 일은 적기에 추진하는 타이밍 감각을 갖추어야 한다.

- 조직의 리더는 실무자가 되어라. 주어진 업무를 하급직원에게 미루기만하는 리더는 자격이 없다. 모든 일에 직접 관심을 가지고 적극적으로 처리하는 실무자의 마음가짐으로 모범을 보여야 한다.